Por qué los grandes productos mueren en malos mercados

Asegurar el mercado de cabeza de playa

Un SOM pequeño suele convertirse en una ventaja cuando una startup lo utiliza como un mercado de cabeza de playa, un grupo estrecho de clientes que puede dominar antes de avanzar. El término proviene de los desembarcos militares, donde un ejército primero asegura un tramo de costa y solo después avanza tierra adentro.

Una buena cabeza de playa tiene clientes con un problema urgente, pocos competidores prestando atención y suficiente recomendación boca a boca entre los miembros como para que ganar a unos pocos conduzca a ganar a muchos. Facebook ofrece el caso de manual. Se lanzó únicamente para estudiantes de Harvard en 2004, luego se extendió a otras universidades y solo después se abrió a todos. Cada campus era pequeño, pero los estudiantes allí se conocían entre sí, por lo que una vez que se unió una masa crítica, el resto lo hizo rápidamente.

Dominar un nicho da frutos de tres maneras. Los ingresos llegan temprano, lo que reduce la dependencia de los inversores. La empresa conoce a sus clientes en detalle, por lo que su producto se adapta mejor que el de un rival generalista. Y una sólida reputación en un segmento otorga credibilidad al acercarse al segmento vecino, como pasar de las clínicas dentales a los ortodoncistas y luego a las prácticas veterinarias, que manejan flujos de trabajo de facturación similares.

El error común ocurre a la inversa. Los fundadores que temen un mercado pequeño persiguen todos los segmentos a la vez, terminan con un producto mediocre para todos y dispersan a su equipo de ventas de tal manera que ningún grupo de clientes los adopta por completo.

La anatomía de los fosos económicos

Los inversores toman prestada una imagen medieval para la ventaja duradera. Un foso protege un castillo al encarecer el ataque, y un foso económico protege las ganancias de una empresa al encarecer la competencia. La pregunta a la que responde es sencilla de plantear y difícil de satisfacer. Si un rival bien financiado copiara tu producto mañana, ¿sobrevivirían tus clientes y tus márgenes?

Muchas ventajas que se sienten poderosas no superan esa prueba. Un pago más rápido, una interfaz más pulida o un precio más bajo gracias a un equipo ágil son formas de eficiencia operativa. Importan, pero un competidor puede igualarlas contratando a buenos ingenieros o aceptando márgenes más reducidos durante un tiempo.

El estratega Hamilton Helmer, en su libro 7 Powers, argumenta que una ventaja duradera necesita dos ingredientes juntos. Debe haber un beneficio que aumente el flujo de caja y una barrera que impida a los rivales simplemente copiar el beneficio. Él cataloga siete poderes de este tipo, entre los que se incluyen las economías de escala, los costes de cambio, las economías de red, las marcas y el control de recursos escasos.

Las barreras de entrada pertenecen a la misma familia. Las licencias regulatorias, las enormes necesidades de capital inicial, las patentes y los contratos de suministro exclusivos aumentan el costo de aparecer en el mercado. Las aerolíneas y las farmacéuticas viven detrás de esos muros, mientras que un estudio de juegos móviles casi no enfrenta ninguno, lo que ayuda a explicar por qué tantos juegos compiten por tan pocos dólares. Dos de los poderes de Helmer merecen un examen más detenido, ya que deciden el destino de la mayoría de las empresas de software y plataformas.

Efectos de red y bloqueo

Los costos de cambio describen lo que pierde un cliente al marcharse. Sus datos, flujos de trabajo, personal capacitado, integraciones y relaciones están atados al proveedor actual, por lo que mudarse a un rival significa reconstruirlos. El software ERP de SAP, que gestiona las finanzas, las compras y la fabricación de las grandes empresas, es el ejemplo clásico. Una empresa que ha personalizado SAP durante años, ha capacitado a miles de empleados en él y ha conectado docenas de otros sistemas a este se enfrenta a una migración plurianual y arriesgada si quiere salir. Salesforce construye una lealtad similar a medida que los registros de ventas, las automatizaciones, los informes personalizados y los hábitos de los usuarios se acumulan en su interior.

Las economías de red, habitualmente llamadas efectos de red, funcionan de otro modo. El producto gana valor para cada usuario a medida que se suman más personas, de modo que un retador con menos participantes ofrece menos aun contando con mejores funciones. En LinkedIn, los reclutadores acuden porque los profesionales están allí, y los profesionales acuden porque los reclutadores están allí. Visa y Mastercard operan bajo el mismo principio: un mayor número de titulares atrae a más comercios, y una mayor cantidad de comercios incrementa la utilidad de las tarjetas.

Un diagnóstico sencillo permite distinguir entre ambos conceptos. Los costos de cambio son específicos de cada cliente, por lo que uno debe preguntarse qué tendría que reconstruir esta empresa en particular si cambiara de proveedor. Los efectos de red abarcan a todo el ecosistema, de modo que la pregunta clave es si cada nuevo participante incrementa el valor para los demás.

Las plataformas más sólidas combinan ambos aspectos. Una mayor cantidad de clientes en Salesforce atrae más aplicaciones de terceros y consultores a su tienda AppExchange; dichas aplicaciones vuelven a Salesforce más útil, los clientes la integran con mayor profundidad en sus operaciones, y esa mayor integración eleva el costo de marcharse. En consecuencia, un rival debe superar a todo un ecosistema de socios, talento y dependencia acumulada, razón por la cual resulta tan difícil desplazar a empresas como Microsoft y SAP.

Arquitecturas de SaaS: profundidad vertical frente a alcance horizontal

El software vendido como suscripción a través de internet, conocido como SaaS, se divide en dos grandes arquitecturas con dinámicas económicas muy distintas.

El SaaS horizontal ofrece una única función aplicable a cualquier industria. Slack para la comunicación de equipos, Zoom para videollamadas y Salesforce para la gestión de relaciones con clientes son adquiridos por bufetes de abogados, fábricas y organizaciones benéficas por igual. La ventaja es un mercado enorme. La desventaja es que los rivales ven la misma oportunidad, por lo que las herramientas horizontales suelen librar duras batallas de marketing y deben mantener la inversión publicitaria para destacar.

El SaaS vertical se adentra en una sola industria y gestiona sus flujos de trabajo específicos. Toast crea software de punto de venta y operaciones para restaurantes, y Veeva atiende a empresas farmacéuticas con herramientas adaptadas a las normativas de la industria de medicamentos. El mercado es más pequeño por definición, pero el producto puede cubrir la programación, los pagos, el cumplimiento normativo y los informes que una herramienta generalista pasa por alto.

Esa profundidad cambia la tasa de cancelación (el porcentaje de clientes que se dan de baja en cada período). Cuando una herramienta vertical gestiona todo el restaurante, desde los pedidos hasta la nómina, abandonarla paralizaría la cocina, por lo que los clientes se quedan durante años. Las empresas verticales también suelen vender a través de ferias comerciales de la industria, asociaciones y el boca a boca entre propietarios que se conocen, lo que mantiene bajos los costos de adquisición. Muchas de ellas añaden más tarde pagos o servicios de préstamo sobre el software y obtienen mucho más por cliente que solo con la suscripción.

La compensación se reduce a la amplitud frente a la capacidad de retención. El SaaS horizontal apuesta por un techo enorme y lo paga con competencia, mientras que el SaaS vertical acepta un techo más bajo a cambio de clientes fieles y margen para vender más servicios a cada uno.

Mercados frente a agregadores

Las plataformas que se sitúan entre dos grupos parecen similares desde el exterior, y el analista Ben Thompson, autor del boletín Stratechery, las diferencia preguntando quién posee la relación con la demanda.

Un mercado (marketplace) facilita principalmente una transacción entre compradores y vendedores. Los vendedores suelen conservar el control sobre su identidad, precios, presentación y relación con el cliente. Los compradores en Etsy a menudo recuerdan al artesano específico al que le compraron, y dicho artesano puede construir una audiencia fiel.

Un agregador es dueño de la experiencia cara al usuario y controla la forma en que los proveedores llegan a los clientes. Thompson sostiene que internet abarató y multiplicó la oferta y la distribución, de modo que el activo escaso pasó a ser el lugar al que los usuarios acuden habitualmente para descubrir cosas. Las búsquedas de Google, Netflix y Uber se ajustan a este patrón. Los agregadores comparten tres características: una relación directa con los usuarios, un costo prácticamente nulo por atender a un usuario más y un ciclo en el que más usuarios atraen a más proveedores, lo cual mejora la experiencia y atrae a más usuarios.

La consecuencia para los proveedores es rotunda. Una vez que un hotel depende de Booking.com para la mayoría de sus huéspedes, compite por el posicionamiento según las reglas del agregador y tiene escaso poder de negociación, ya que los viajeros lo ven como una opción intercambiable más entre muchas. Los pasajeros abren Uber, no el número de un conductor en particular.

Las categorías se difuminan en la práctica, por lo que la distinción de Thompson funciona mejor como una escala de control. Amazon opera un mercado para vendedores externos al tiempo que posee la relación con el cliente, el sistema de clasificación y los pagos, lo que la sitúa muy cerca del extremo de los agregadores. En una sola frase: un mercado conecta a las partes, mientras que un agregador posee la audiencia y decide cómo se comunican las partes.

Cómo escapar de los océanos rojos saturados

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en su libro La estrategia del océano azul, dividen los mercados en dos tipos de aguas. Un océano rojo es una industria establecida donde las empresas compiten por los mismos clientes con las mismas herramientas, de modo que cada ganancia para un rival es una pérdida para otro y el agua se vuelve roja. Un océano azul es un espacio de mercado que una empresa crea al cambiar lo que ofrece la industria, lo que deja a la competencia temporalmente irrelevante.

Las tácticas de los océanos rojos resultan familiares. Las empresas bajan los precios, añaden funciones, gastan más que sus competidores en publicidad y se comparan con el líder. Los márgenes se reducen porque los clientes siempre pueden encontrar una alternativa casi idéntica. Las aerolíneas de bajo costo enfrascadas en una guerra de precios por las mismas rutas ilustran bien este patrón.

El ejemplo favorito de los autores es Cirque du Soleil. Los circos tradicionales se estaban encogiendo, presionados por costosos números con animales y artistas estrella. El Cirque eliminó los animales y el sistema de estrellas, mantuvo la carpa y las acrobacias, y añadió tramas argumentales, música original y una puesta en escena teatral. Atrajo a adultos que jamás habrían comprado una entrada de circo y les cobró precios de teatro. La empresa no mejoró ni los circos ni los teatros, sino que combinó elementos de ambos para crear algo nuevo.

El método detrás de esto, llamado innovación en valor, plantea cuatro preguntas sobre la oferta estándar de una industria: ¿qué factores se deben eliminar, cuáles reducir, cuáles elevar y cuáles crear desde cero? Eliminar funciones costosas que los clientes apenas valoran permite pagar por otras nuevas que sí les importan, por lo que los costos bajan mientras el valor sube.

Los océanos azules no permanecen azules para siempre. Tan pronto como un nuevo espacio demuestra ser rentable, surgen imitadores, y es ahí donde los fosos defensivos analizados en páginas anteriores determinan si el pionero logra mantener su liderazgo.

El momento oportuno y la creación de categorías

Una misma idea puede fracasar en una década y triunfar en la siguiente. Webvan entregaba comestibles pedidos por internet a fines de los años 90 y colapsó en 2001, tras gastar fuertemente en almacenes cuando pocos hogares compraban en línea y los teléfonos inteligentes no existían. Instacart ofreció un servicio similar a partir de 2012 y creció con rapidez, aprovechando que había teléfonos en todos los bolsillos, pagos móviles económicos y compradores que ya estaban acostumbrados a pedir en línea.

El buen timing suele apoyarse en un cambio facilitador que hace que el producto sea viable por primera vez o mucho más económico. Los teléfonos inteligentes con GPS hicieron que el transporte privado con chófer fuera funcional, la computación en la nube permitió que equipos pequeños operaran software que antes requería centros de datos propios, y los avances recientes en inteligencia artificial abrieron categorías que eran ciencia ficción pocos años atrás. La regulación, la demografía y los cambios de hábitos también actúan como vientos a favor.

Los fundadores se enfrentan entonces a una decisión sobre las categorías. Unirse a una categoría existente significa que los compradores ya entienden lo que vendes y tienen presupuestos para ello, aunque empieces junto a los competidores establecidos. Crear una nueva categoría te permite definir las reglas y convertirte en el nombre que la gente asocia con ella, como hizo Salesforce cuando impulsó la idea de software empresarial entregado a través de internet. El costo es educar a un mercado que aún no sabe que tiene el problema, lo que requiere dinero y paciencia, y los pioneros a menudo pagan por esa educación solo para ver a un competidor posterior recoger la recompensa.

La prueba de estrés estratégica del operador

Los marcos cobran utilidad cuando pones a prueba una decisión real con todos ellos. Supongamos que un equipo elige entre dos hojas de ruta: una aplicación general de notas y una herramienta que gestiona registros de mantenimiento para pequeños talleres de reparación de aviación. Una prueba de estrés plantea cinco preguntas de forma sucesiva.

Primero, ¿el mercado obtenible es lo suficientemente grande? Un conteo ascendente de talleres de reparación, precios y una tasa de éxito realista puede mostrar un SOM modesto, mientras que la aplicación de notas tiene un TAM enorme y un SOM saturado. Segundo, ¿hay un mercado de cabeza de playa que el equipo pueda dominar? Los talleres de reparación son una comunidad muy unida y regida por reguladores estrictos, mientras que los usuarios de aplicaciones de notas son todo el mundo y nadie a la vez.

Tercero, ¿qué foso defensivo se mantendrá una vez que los rivales lo noten? Los registros de mantenimiento vinculados a auditorías regulatorias generan costos de cambio, mientras que las notas se exportan a la competencia en cuestión de minutos. Cuarto, ¿qué arquitectura encaja? La idea de la aviación es un SaaS vertical con espacio para agregar pedidos de piezas o un mercado para mecánicos, mientras que la aplicación de notas es horizontal y debe ganar por marca y distribución. Quinto, ¿es el momento adecuado y el agua es roja o azul? Un mercado de toma de notas saturado con muchos productos gratuitos se encuentra en aguas muy rojas.

Ninguna respuesta por sí sola resuelve la decisión. Un mercado enorme sin foso defensivo invita a una carrera hacia cero ganancias, y un foso fuerte alrededor de un mercado diminuto limita a la empresa para siempre. El capital pertenece a donde coinciden un mercado obtenible, una posición defendible y un modelo adecuado, y el fundador de la primera página que crea la aplicación de tareas domésticas habría visto las señales de advertencia en la segunda pregunta.